“No habrá caída,
somos y seremos líderes”

Por Claudio Zlotnik

El director general de Sociedad Comercial del Plata, Jorge Romero Vagni, explicó a Cash la estrategia del holding de la familia Soldati para sobrevivir. América latina aparece como referente a la hora de evaluar los próximos pasos del grupo que busca salir de sus problemas financieros. La expansión regional en nichos de mercado es la estrategia elegida por Comercial del Plata para afianzarse como uno de los grupos líderes locales. Y Vagni no duda, como no podía ser de otra forma, de que la nueva etapa los dejará bien parados.

-¿Cuál será el camino del grupo: terminarán vendiendo todos sus activos o se quedarán con algunos para consolidarse en un nicho?
-Hemos decidido concentrarnos en aquellos negocios que nos permitan expandirnos en América latina teniendo una base firme en la Argentina en la cual podamos pisar fuerte. Ese golpe de timón de nuestra estrategia después de haber participado del proceso de privatizaciones -que nos permitió posicionarnos como un grupo fuerte- y de haber dejado aquellos sectores a los que no considerábamos como estratégicos. Ahora todos nuestros esfuerzos estarán en petróleo y gas -a través de CGC-, en entretenimientos, servicios públicos e ingeniería y construcciones. Todo el resto fue vendido. Aunque el caso de EG3 fue especial. Tuvimos una buena oportunidad para salir y el producto de la operación fue reinvertido en zonas petroleras latinoamericanas y en estaciones de servicio en Guatemala, Ecuador, El Salvador y Paraguay. Algo cambió: no queremos más ser socios pasivos. Queremos ser los operadores de nuestras empresas en negocios bien específicos.
-Algunos grupos no pudieron reconvertirse y sucumbieron.
-No nos vamos a caer; somos y seguiremos siendo líderes. Pensamos que los mercados petroleros latinoamericanos no están maduros y hay espacio para conquistarlos. Por suerte la mayoría de los países latinoamericanos están siguiendo el modelo argentino, algunos más rápidos, otros más lentos. Pero van hacia la liberalización de los mercados y la desregulación de las economías. Nosotros estamos listos y preparados para tomar posición y continuar creciendo. Al mismo tiempo, tenemos planes para bajar el nivel de endeudamiento. Nosotros aspiramos a disminuirlo sin evitar que el grupo siga creciendo. Justamente, la intención de vender a un socio estratégico parte de CGC es para que pueda mantener el ritmo de expansión. En este sentido, las conversaciones están muy avanzadas. Ya hay un preacuerdo firmado. Esto quedará definido en el próximo trimestre. Si no llegamos a un acuerdo, habrá una compulsa entre distintos interesados a través de un banco internacional. Nuestro objetivo es que el 75 por ciento de CGC que retendremos valga aún más que el 100 por ciento actual.
-¿A cuánto debería disminuir la deuda para que la nueva estrategia les permita afianzarse?
-Hasta una relación uno a uno con el patrimonio neto. Esto se logrará hacia fin de año (de ser así, la deuda debería bajar a 460 millones). Además de buscarle socio a CGC y al Tren de la Costa, estamos a punto de vender un activo muy importante que no puedo revelar cuál es, pero que servirá para disminuir deuda en forma directa (se trataría de Aguas Argentinas).
-¿Por qué en varias oportunidades prometieron bajar la deuda y nunca pudieron cumplir?
-Tradicionalmente el grupo aceptó las invitaciones de operadores extranjeros para participar de negocios, muchas veces de las privatizaciones. Pero el cambio que impusimos ahora es que ya no salimos de las áreas que no sean las estratégicas. Y nos han invitado el año pasado para comprar parte del Correo y de los aeropuertos y no quisimos. Este es un cambio trascendental. Ahora nos decidimos: nos concentramos en lo estratégico, bajamos deuda y vamos para adelante. El año pasado ya habíamos efectuado una limpieza de sectores, pero invertimos enoportunidades que eran únicas, como las áreas petroleras en Latinoamérica. Por otra parte, la crisis asiática nos impidió abrir el capital de CGC en el mercado bursátil. Y eso no nos permitió bajar la deuda. También en el ‘93 queríamos realizar la oferta pública de CGC. ¿Qué pasó? Ya con la lapicera en la mano, estando en Nueva York, me negué a firmar la salida a la Bolsa porque en ese momento CGC valía 250 millones y yo pensé que en dos años valdría el doble. Y así fue. -¿Nunca se arrepintieron de haber construido el Tren y el Parque de la Costa, que hasta ahora sólo les dio pérdidas?
-Para nada. Es cierto que nos provocó un alto endeudamiento. Lo que no es verdad es que sea un mal negocio. Pensar eso es un error tremendo. Por supuesto que si tuviéramos que empezar de nuevo lo haríamos distinto. Pero hay que reconocer que fuimos los primeros en detectar -hace más de tres años- que la diversión era un buen negocio en la Argentina. Ya terminamos con la etapa del sufrimiento, la de las inversiones. Ahora llega el momento de las alegrías. Hemos sido criticados por esta inversión, pero a partir del año que viene dará ganancias. Justamente, ahora que el Tren está en una etapa saludable, es el momento de buscar el socio estratégico. Ya hemos dado un mandato a un banco de inversión americano y tenemos conversaciones con cinco grupos interesados. La venta será antes de fin de año. Además, construiremos un hotel y un parque temáticos en las 22 hectáreas que están frente al Parque de la Costa. Y otras 300 hectáreas en la zona en donde se desarrollarán proyectos inmobiliarios y de entretenimiento.
-Si el Tren forma parte de su estrategia central y cree que dará ganancias en el corto plazo, ¿por qué entonces le busca un socio?
-Nos comprometidos a bajar endeudamiento. Sabíamos que era un buen negocio pero no teníamos experiencia y no nos asociamos con nadie. Y ahora nos vemos en la necesidad de incorporar a alguien con más experiencia que le agregue valor.
-¿Fue entonces un error haber entrado en un negocio que no conocían?
-Sí, es muy probable. Pero eso ya forma parte del pasado.

Por Claudio Zlotnik

El holding de Santiago Soldati está haciendo equilibrio. Está en la cuerda floja. Consigue terminar con éxito su reestructuración o se cae como otros tantos grupos nacionales. Sociedad Comercial del Plata trata de llegar a la meta con un golpe de timón en su política. Esto implica empezar a compartir o directamente dejar algunos negocios para concentrarse sólo en aquellos nichos que den el perfil de la nueva estrategia y extender sus brazos hacia América latina. El objetivo: achicar la deuda de 900 millones de dólares, gran parte con vencimiento en el corto plazo, que le genera fuertes erogaciones en intereses y que, por lo tanto, le resta utilidades al grupo. La pregunta que desvela a analistas de la city es si Comercial del Plata tendrá éxito en su misión o se quedará a mitad de camino. Si logrará posicionarse como uno más de los grupos especializados en nichos de mercados o si, por el contrario, le espera un fracaso que signifique su caída sin red de contención.

Por su diversificación y por el monto de activos que maneja -unos 1400 millones de dólares-, Comercial del Plata es uno de los grupos locales más importantes. Pero ese liderazgo se pondrá a prueba en los próximos meses, cuando empiecen a verse los resultados de su reestructuración. Recién entonces se sabrá si la suerte del holding se parecerá más al destino del grupo Macri, por ejemplo, que se atrincheró en negocios específicos (alimentos, correo, construcción) tras desprenderse de Sevel o si quedará desmembrado como Garovaglio y Zorraquín o Bunge & Born, que terminaron ahogados por los pasivos o por no encontrar una estrategia de crecimiento en el nuevo escenario económico. O si bien su destino se parecerá a las de las familias Gruneisen que, tras la venta de Astra, se repartió los dividendos y salió del negocio petrolero. O la de Terrabusi, que tras vender a extranjeros la fábrica de galletitas se dedica a administrar un fondo de inversión. La historia de los grupos económicos tuvo un antes y un después con la apertura de la economía a la competencia externa. Ahora la familia Soldati está atravesando su propio proceso de cambio.
El conglomerado de Soldati fue uno de los principales beneficiarios del proceso privatizador. Fue a partir de entonces que tomó un fuerte empuje ya que anteriormente basaba sus negocios en el área petrolera. Durante esta década ingresó como accionista en Telefónica de Argentina, Telefé, Transportadora de Gas del Norte, Aguas Argentinas, Aguas de Santa Fe, Central Térmica Güemes, Transener, Ferroexpreso Pampeano y en el Tren de la Costa. Su estrategia agresiva lo llevó a crear una especie de potpourrí de negocios. Pero su expansión tuvo un costo: el alto endeudamiento. Elevado pasivo que lo obliga a repensar su estrategia de crecimiento. Y que a la vez dibuja un signo de interrogación sobre su futuro.

En Comercial del Plata aseguraron a Cash que el objetivo número uno es reducir a la mitad el endeudamiento. Para lograrlo, antes de que termine el año venderán las siguientes participaciones:
El 25 por ciento de Compañía General de Combustibles (CGC), el corazón del grupo, que está valuado en unos 500 millones de dólares y que representa el 65 por ciento de los activos totales.
La mitad del paquete accionario del Tren y el Parque de la Costa. Desde su inauguración -hace más de un año- no hizo más que traerle pérdidas y dolores de cabeza. Juntarían entre 60 y 100 millones de dólares, según la fuente sea del mercado o de la propia empresa.
19,6 por ciento de Aguas Argentinas y las participaciones en las demás compañías de distribución de agua en las que Comercial del Plata participa en distintos puntos del país y en Bolivia. Si este alejamiento se concreta, Soldati y sus socios podrían hacerse de otros 120 a 150 millones de dólares, con los cuales podría cancelar un eurobono que vence en diciembre próximo. El comprador será el grupo controlante de estas compañías: la francesa Lyonnaise des Eaux.
Ferroexpreso Pampeano.
Central Térmica Güemes.
En esas dos últimas empresas retienen pequeñas participaciones y contabilizan pérdidas año tras año.
Si todas estas operaciones se concretan, el holding recaudaría entre 300 y 380 millones. Pero la aspiración es recaudar todavía unos 100 millones más, por lo que debería poner a la venta otros activos.

Pero ésta no es la primera vez que el holding de Soldati encara una profunda reestructuración para tapar agujeros financieros. En más de una oportunidad prometió que ésa sería la última vez que vendería propiedades para reducir los pasivos. Pero la promesa siguió en pie, pese al paso del tiempo. Algo de esto sucedió en 1993 cuando se desprendió del 5 por ciento del paquete accionario de Telefónica de Argentina, que le dejó en la caja 85 millones de dólares. Por aquel entonces también dejó sus negocios en Durlock, Droguería Suizo-Argentina, en empresas de televisión por cable en Chile y en La Plata, y en Philco. El objetivo perseguido entonces era similar al actual: bajar deuda. Pero los pasivos siguieron creciendo. Hace cinco años, las obligaciones del grupo llegaban a los 350 millones de dólares, casi la tercera parte de las que acumula ahora. El fracaso de la estrategia por achicar los pasivos llevó al holding a dejar Telefé hace dos años, donde poseía el 14 por ciento del paquete accionario. En el 1997, Comercial del Plata dio otra vuelta de tuerca alejándose de empresas que hasta ese momento formaban parte del nudo central de sus negocios. Así, cedió sus participaciones en la petrolera EG3, Transener, Refinería San Lorenzo, Dapsa y Parafina del Plata. Y se asoció al 50 por ciento con la mexicana ICA en Sociedad del Plata Construcciones (SCP), la pata del grupo en el sector de la construcción. Por ventas del último año embolsó 273 millones de dólares. Pero la deuda continuó escalando, en parte debido a nuevas inversiones que el holding inyectó en áreas petroleras ubicadas en América latina y a la baja en el precio internacional del crudo, y en parte a las mayores tasas de interés que está pagando. Durante el año pasado destinó 73 millones de dólares al pago de intereses. Si las desinversiones programadas para este año se concretan, el ahorro anual en este rubro llegaría a los 30 millones.
Con esa meta Soldati se decidió a ajustar las tuercas una vez más. La idea es concentrarse en los negocios ligados con el petróleo y el gas, los fertilizantes, la construcción y el entretenimiento y dejar de lado el resto. Y, además, asociarse en las empresas donde pueda juntar efectivo y repartir futuros riesgos. El camino de la especialización no es una estrategia original. También lo transitó Pérez Companc, por caso, que en los últimos años se alejó de sus negocios no vinculados con la producción y exploración de petróleo y gas.
El primer paso en ese sentido de Comercial del Plata en este año fue la venta del dock de Puerto Madero, que el holding había estrenado y con el que obtuvo 23 millones de dólares. Y ya existe un mandato otorgado a un banco de inversión estadounidense para que coloque el 50 por ciento del paquete accionario del Tren y el Parque de la Costa entre cinco multinacionales del ramo.
Precisamente, fue el negocio de la diversión el culpable de los últimos problemas de Comercial del Plata. El Tren de la Costa perdió 9,5 millones de dólares durante el ‘97. Y nadie asegura que durante este año la suerte pueda darse vuelta. En total, el grupo invirtió 350 millones de dólares en el proyecto. Y hace un mes anunció el relanzamiento del complejo para intentar obtener utilidades. Pero, mientras tanto, en la city no le perdonan semejante jugada por un activo que le deja pérdidas. En lo que va del año, la acción de Comercial fue una de las más castigadas en la Bolsa junto con la de Alpargatas: cayó el 30 por ciento, mientras que el índice MerVal cedió tan sólo el 11,4. En el microcentro sacan una cuenta que grafica la actualidad del grupo: la relación entre la deuda y el patrimonio de la sociedad es de 2 a 1. La compañía quiere igualar esa proporción, por lo que debería bajar la deuda a la mitad. Además, la rentabilidad del holding en relación con el patrimonio es del 7,5 por ciento, cuando una cifra aceptable se ubicaría en torno del 12 al 14 por ciento.
Los dados están echados. La reestructuración del holding Soldati está en marcha. Sólo hay que esperar para ver si llega a la otra orilla. O si pasa a engrosar la lista de los ilustres grupos que se achicaron o desaparecieron.

“Será uno de los más fuertes”

Por Bernardo Kosacoff
economista de la CEPAL
y especialista en grupos económicos

“Comercial del Plata fue uno de los grupos que más se expandió durante la primera etapa de este gobierno. Hicieron buenos negocios, pero la agresividad de su estrategia les hizo perder capacidad financiera. Por eso es de suponer que encararán un proceso de especialización, desprendiéndose de aquellos activos que no formen parte de los negocios centrales. Esta política les debe servir para encontrar el equilibrio financiero. Pero este cambio de planes no significa que al holding le haya ido mal. Porque en la mayoría de los negocios que encararon obtuvieron jugosas rentabilidades, aun en aquellos sectores de los que debieron replegarse. A priori podría afirmarse que, en los próximos años, Comercial del Plata encontrará el perfil más redituable. Las áreas que mantendrán (petróleo y gas, sobre todo) son importantes y rentables. Uno diría que se encuentran mejor posicionados que aquellos dedicados a fabricar bienes de capital; están más protegidos de la competencia internacional. Por eso no tengo dudas de que se establecerán como uno de los holdings más fuertes del país si es que finalmente logran quedarse con los negocios más rentables que maneja el grupo”.