Elena Neiras presenta su libro "Streaming Wars: la nueva televisión"

"Las plataformas se mueven en un limbo legal"

La docente universitaria, especializada en nuevos modelos de distribución audiovisual, define a las guerras del streaming como “una ofensiva de varias compañías de entretenimiento armadas con todas las estrategias necesarias para convencernos de que necesitamos sus servicios en nuestro día a día”. 
"Disney tiene una ventaja enorme, un negocio generacionalmente transversal", dice Neiras.  "Disney tiene una ventaja enorme, un negocio generacionalmente transversal", dice Neiras.  "Disney tiene una ventaja enorme, un negocio generacionalmente transversal", dice Neiras.  "Disney tiene una ventaja enorme, un negocio generacionalmente transversal", dice Neiras.  "Disney tiene una ventaja enorme, un negocio generacionalmente transversal", dice Neiras.  
"Disney tiene una ventaja enorme, un negocio generacionalmente transversal", dice Neiras.   

El diccionario de la industria audiovisual aumentó su volumen hasta niveles impensados hace quince años. Términos como VOD, maratonear, algoritmos, OTT, catálogos, temporada, reboot o spin-off, entre tantos otros, atraviesan las notas periodísticas, charlas y discusiones vinculadas a un negocio cuya fisonomía muta hora tras hora. Todo un síntoma de un universo cada vez más volcado al abastecimiento de los más de 300 sitios de legales streaming que hay en todo el mundo. Las llegadas a Estados Unidos de Disney+ en noviembre (último bimestre de este año en la Argentina) y de HBO Max (sin fecha de arribo a nuestro país) a fines del mes pasado son los últimos eslabones de una larga cadena de empresas dispuestas a todo con tal de conseguir el botín más preciado de esta era digital: la atención del usuario. Este contexto de consumo a la carta es analizado con detalle en el apasionante libro Streaming Wars: la nueva televisión, de la española Elena Neira, publicado en aquel país por la editorial Libros Cúpula y disponible en la Argentina para su adquisición en formato digital.

La docente universitaria, especializada en nuevos modelos de distribución audiovisual, define las streaming wars como “una ofensiva de varias compañías de entretenimiento armadas hasta los dientes con nuevas y abundantes ofertas, precios especiales y todas las estrategias necesarias para convencernos de que necesitamos sus servicios en nuestro día a día”. Si bien es tentador pensar como el inicio formal de esta guerra el paso de Netflix de una empresa de envíos y retiros de DVD a una focalizada en los contenidos online, en 2007, la investigadora española lo sitúa mucho después, más precisamente el 8 de agosto de 2017, cuando Disney anunció que en un par de años lanzaría una plataforma de contenidos familiares “sustancialmente más barata que Netflix”, en palabras del CEO Bob Iger. 

“Fue un anuncio que animó a un montón de empresas, como Warner o Universal, a acelerar los planes relacionados con el streaming que venían desarrollando”, dice Neira ante Página/12, y sigue: “Y es relevante porque fue la primera compañía de medios tradicional, en el sentido más clásico del concepto, que decidió aventurarse en este negocio. Hasta entonces lo típico era que esas empresas distribuyeran sus contenidos en formato digital a través de acuerdos con terceros, como por ejemplo con Netflix o Amazon”. Esa escalada explica que en 2019 los estudios hayan invertido más de 120 mil millones de dólares en la producción de series, películas y documentales propios, según un análisis del portal Variety. Disney picó en punta con casi 28 mil millones, seguido por Comcast (dueña de NBCUniversal, entra otras) y Netflix, con 15,5 y 15 mil millones respectivamente. 

La N roja es un símbolo de esta nueva era, y por eso Neira dedica una buena porción del libro a recorrer la historia de la empresa que con la coproducción de la serie noruega Lilyhammer, en 2012, abrió el camino de los contenidos propios, los soldados más valiosos de esta guerra. Al año siguiente redobló la apuesta con House of Cards, cuyo presupuesto era superior a los cinco millones de dólares por capítulo, y ya nada volvió a ser como antes. Habla la española: “El piloto pasó por varias productoras pero lo rechazaron. Cuando le llegó a Netflix empezaron a cruzar datos de sus usuarios para ver si había un público potencial para un producto de ese tipo. En ese momento en Estados Unidos funcionaba muy bien la serie The West Wing, y le sumaron las reacciones ante las películas de David Fincher y Kevin Spacey. Evidentemente no tenían la fórmula perfecta para hacer un programa, pero sí les permitió ver que una gran masa de sus clientes estaba viendo contenidos de este tipo. Básicamente la apuesta por House of Cards, que fue enorme, estaba en la base de datos”.

House of Cards

 

-En el libro contás que Netflix empezó ofreciendo series y películas de compañías que no estaban interesadas en gastar recursos y dinero en el streaming. ¿Qué pasó ahí? ¿Mala lectura de esas compañías? ¿Subestimación del potencial negocio?

-A lo largo de estos años hemos visto hundimientos y resurgimientos de negocios. El de la música, por ejemplo, se vio muy afectado por la digitalización y la falta de reacción de las empresas. Cuando aumentaron los costos postales de envíos de DVD, a Netflix se le ocurrió aprovechar la oportunidad que ofrecía la web y fue a hablar con empresas de medios que en ese momento todavía hacían mucho dinero con el DVD. Para esas empresas internet era una amenaza porque no encontraban la forma de generar márgenes de ganancia. Además, en el ámbito del entretenimiento históricamente se tendió a pensar que cuando no hay un soporte físico el contenido es de segunda categoría. Netflix pidió los derechos de exhibición digital en un contexto donde la piratería era un problema y a los grandes estudios no les interesaba esa ventana. Además, internet y los dispositivos móviles no eran lo que son ahora, por lo que el streaming estaba lejos de ser una apuesta segura. Y casi siempre la industria del entretenimiento se movió por lugares que se pensaban seguros.

 

-¿Y qué vio Netflix que no vieron otros?

-Vio al usuario. Los medios tradicionales exigían que el espectador se adapte a su contenido y a las condiciones de visionado. Netflix, en cambio, pensó el asunto como lo haría una compañía tecnológica, es decir, desde la experiencia del usuario. En lugar de idear un negocio que obligara al usuario a adaptarse a ellos, hicieron a la inversa colocándolo en el centro y apostando a la comunidad. Después tuvo la ventaja de estar durante muchos años solo en el negocio de la suscripción.

-Varios analistas aseguran que Disney+ tendrá más de 100 millones de cuentas dentro de cinco años. ¿Qué implica que la empresa más grande, poderosa e importante del entretenimiento del mundo sepa con detalle qué y cómo consumen sus suscriptores?

-Disney tiene una ventaja enorme, un negocio generacionalmente transversal capaz de acaparar la atención de los chicos más chicos pero también de los adultos mayores. La mentalidad de Disney funciona de manera muy clara, ellos fueron uno de los que inventaron el concepto de “pico de carpa”. Ese pico es el estreno en sala y a partir de ahí, siguiendo la forma triangular de una carpa, se explotan las distintas vías de monetización que se van abriendo con ese estreno. El tema era que cuando licenciaban contenidos a terceros, los datos de consumo quedaban en manos de esos terceros. Con Disney+ no solo empiezan a tener línea directa con los consumidores, sino que pueden saber directamente saber cuáles son sus preferencias tanto en términos de contenidos como de personajes. Disney empezó a desarrollar su Universo Televisivo de Marvel, es decir, series que van integrarse con las películas estrenadas en salas. A corto plazo pierde dinero porque resigna la venta de entradas, pero a mediano y largo plazo es una movida muy interesante.

 

-Hablando de plazos, hace un tiempo viene hablándose de una “burbuja audiovisual” generada por aquellas plataformas, en especial Netflix, que invierten muchísimo dinero en producciones propias a costa de un volumen de deuda cada vez mayor.

-Sí, el primero en acuñar ese término fue John Landgraf, ex CEO de FX Network, cuando en 2017 dijo que había demasiada televisión y que si las plataformas seguían insuflando tanto contenido, se iban a generar productos para audiencias tan fragmentadas que difícilmente sean rentables. Como espectadores vemos esa burbuja “desde afuera”, es decir, como una cantidad de contenido enorme que abruma. Pero lo que sucede es que las plataformas no están pensando en la competencia. Obviamente que a Netflix le preocupa lo que haga Disney+, pero para ellos la gasolina es el contenido. Está comprobado que a medida que más contenidos suben, más horas de visionado registra cada usuario y se vuelve más fácil retenerlo. El aumento constante de su oferta es una condición indispensable para crecer. El problema es que se está quedando sin contenido de terceros porque ya no renuevan las licencias. Lo que vemos ahora, entonces, es una burbuja generada por la necesidad de reemplazar aquellas series y películas que les daban quienes ahora son sus competidores.

 

 

-En la Argentina está la idea de que una parte del IVA que pagan los suscriptores de cualquier plataforma de streaming vaya al Fondo de Fomento Cinematográfico del INCAA. ¿Es viable que eso ocurra?

-El problema es que tributar obligaría a las plataformas a ser mucho más transparentes respecto a la cantidad de suscriptores que tienen en cada país, algo que no quieren hacer público. Entonces recurren a planes alternativos, como por ejemplo la creación de fondos para trabajadores audiovisuales parados por la pandemia. Las plataformas se mueven en un limbo legal, son proveedoras de servicios generalmente afincadas en países con controles mucho más benévolos. Hay muchos intereses económicos en juego y ninguna plataforma tiene ganas de transparentar su actividad en cada territorio.

 

 

-La falta de transparencia abarca también el concepto de audiencia. Por fuera de algunos datos que entregan las propias empresas, nadie sabe los números de consumo de serie o película. ¿Cómo cambia la idea de éxito en este contexto?

-Es un tema complejo no solo a nivel conceptual, porque todas las plataformas funcionan de manera distinta y, por lo tanto, cada una tiene su propio parámetro. En realidad, para cualquier negocio digital basado la suscripción el éxito depende de dos cosas: captar nuevos clientes y mantener los que ya tienen. De manera que todo contenido que repercuta favorablemente en esas dos variables es un contenido eficiente (ellos no hablan de éxito sino de eficiencia). Las plataformas tienen una relación de eficiencia basada en cruzar los costos de cada producción con la cantidad de visionados, y le dan mucho más valor cuando quien ve es un usuario que hacía mucho no se conectaba a la plataforma y, por lo tanto, consideraban que estaba en riesgo de darse de baja. 

 

 

-Es un cambio de paradigma absoluto respecto a la idea de audiencia televisiva.

-Totalmente. El consumo televisivo es más homogéneo, es decir, todas las casas tienen al menos un receptor y hay una oferta limitada y menos canales, con lo cual es mucho más sencillo establecer cuántas personas ven cada programa. Pero las plataformas no están en todos los hogares y el contenido no se consume de manera sincrónica ni concentrada, porque cada uno ve lo que quiere cuando le da la gana y a través de cualquier dispositivo. Hay un montón de variables que dificultan entender qué es un éxito para una plataforma. En general diría que la medida es la eficiencia (antes que la popularidad) y la cantidad de horas de visionado. ¿Quiere decir que es un producto bueno? No. ¿Que la gente está contenta? Tampoco. De hecho, tendemos a subvalorar la cantidad de mal contenido que vemos en Netflix. Pero a ellos no les importa porque mientras más horas estés en la plataforma, es menos probable que te des de baja. 

The Mandalorian

 

 

-Si bien a Netflix le funcionan los estrenos de temporadas enteras, HBO tuvo mucho éxito con los episodios semanales de Game of Thrones. ¿Se impondrá uno de los dos métodos, o podrán convivir?

-El lanzamiento en bloque permite picos de visionado y un volumen de conversaciones en redes enormes, pero también que ese contenido se digiera rápido y, pasadas las primeras semanas, uno se olvide hasta la próxima temporada. Por otro lado están las empresas más nuevas, como Disney+, HBO Max o Peacock, que no tienen tanto material propio como para “quemarlo” tan rápido. Por eso administran los lanzamientos, para intentar estirar la vida útil de cada producto. Para Disney no tenía sentido quemar The Mandalorian subiéndola toda junta. También hay que tener en cuenta que no todos los contenidos soportan una serialización semanal: es mucho más fácil ver una mala serie en modo maratón que semanalmente. Si yo fuese dueña de una plataforma, tal vez estrenaría lo malo todo junto y lo bueno de una manera distinta. En ese sentido me parece muy interesante lo que hace Apple TV. Con The Morning Show, por ejemplo, estrenaron los primeros tres episodios juntos y luego uno por semana, con lo cual el espectador entró en ese universo de una manera muy intensa y se plantó la semilla del interés.

-El mapa actual incluye plataformas con modelos de negocios muy distintos, desde Netflix con una tarifa plana, hasta Pluto TV, que es gratuito y tiene publicidad, y Mubi, que apuesta más por la curaduría y la calidad antes que por el volumen. ¿Es posible que todas confluyan en un único modelo, o cada plataforma adoptará el perfil que más le convenga?

-Todos los sistemas tienen ventajas. Si ofrecés la posibilidad de alquilar, vas a poder sacar un mayor margen por cada producto y evidentemente el rédito para el creador será mayor porque cobra por cada reproducción. Si vas por el lado de la suscripción con publicidad, hay una doble entrada de ingresos. Lo que veo hasta ahora es que cada uno adoptó el modelo que mejor se adapta al contenido que ofrece. No tiene ningún sentido que Disney+ venda publicidad porque su negocio está en la acumulación de horas de visionado. Pero HBO Max y Peacock, por ejemplo, han ido por el lado de la suscripción con publicidad porque son compañías que tienen canales de televisión e intereses publicitarios muy claros, por lo que la posibilidad de un servicio más barato es interesante. Pero no creo que haya una fórmula única. Netflix ha conseguido posicionarse en el lugar que está a costa de una inversión enorme. Hay que estar dispuesto a invertir mucho y rezar para que el contenido funcione porque esta empresa, a diferencia de Amazon o Disney, no tiene un plan alternativo: Netflix se dedica a esto.

La pandemia como lección

La segunda quincena de marzo registró aumentos de usuarios en prácticamente todas las plataformas de streaming, más allá de su modelo de negocios. Disney+, por ejemplo, incrementó en un 212 por ciento su clientela, mientras que para Netflix la suba fue del 78 por ciento. La razón de este fenómeno es el confinamiento obligatorio en gran parte del mundo a raíz de la llegada del coronavirus. “La pandemia es una lección extraordinaria”, dice Neira, quien en la edición digital sumó un capítulo especialmente dedicado al tema. Para ella, “el de las plataformas ha sido el sector menos damnificado del entretenimiento”, en tanto ese aumento de suscriptores significó también más horas de visionado. 

“Pero las empresas saben que esas cifras van a cambiar a medida que avance la desescalada y vayamos entrando en la nueva normalidad de la que nos hablan. Todavía queda por saber cómo va a afectar la paralización de los rodajes. La mayoría de las plataformas trabaja con una planificación anual, por lo cual tienen material para estrenar en los próximos meses. Para en 2021 es probable que veamos algunos retrasos. Para quienes pinta peor es para las empresas que se nutren de catálogos de terceros o incluso para las que esperan el estreno de sus películas en salas para luego subirlas a sus propias plataformas, porque hoy por hoy tenemos un embudo de títulos que esperan el regreso de las salas”, concluye. 

 

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