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Viernes, 5 de junio de 2009

¿Adonde llegan las que llegan?

Las que mandan todavía son una excepción en la Argentina. Apenas uno de cada diez cargos ejecutivos está en manos de mujeres y en el 60 por ciento de las empresas ni siquiera hay alguna gerenta. El libro Las jefas, de Laura Di Marco, retrata cómo son las pocas CEOs locales y muestra los logros, costos y estilos de las líderes. Mientras se discute cómo impulsar que más trabajadoras lleguen a lugares de poder, también se debate si las líderes quieren triunfar solas o impulsan un avance de género con una renovación en la manera de mandar.

 Por Natali Schejtman

“¿No habíamos dicho de ser princesas?” La pregunta se la hace una nena de unos 7 años a su versión adulta, una mujer de unos 30 que, lejos de los castillos, acaba de cortarle abruptamente el teléfono a algún empleado o proveedor o quién sabe qué, que no cumplió, para el mal humor de esta adulta, gerenta de relaciones públicas, que mira a la nena que supo ser, con la que comparte todavía el gusto por las mismas galletitas de aquellos años felices. Esta escena transcurre en una propaganda de galletitas que está al aire, pero vale: ¿acaso alguna mujer se imaginó gerenta de relaciones públicas durante su más tierna infancia?

Precisamente, acaba de publicarse un libro que muestra un incipiente cambio de costumbres que todavía casi no tiene representación cuantitativa: el de las CEOs o las mujeres en altísimos lugares de decisión de la Argentina. El libro se llama Las jefas y es una investigación a cargo de la periodista Laura Di Marco en la que, además de datos que colorean el mapa laboral en esos estratos de poder empresarial —pintándolo casi siempre del mismo color—, se entrevista larga y ampliamente a doce mujeres más que jefas, muchas de ellas “ayudadas” por el sismo que representó la crisis del 2001, cuando las empresas multinacionales movieron algunas fichas para que condujeran el velero en la tempestad. En el libro, incisivo y desprejuiciado, cada mujer intenta desglosar —hasta donde su voluntad analítica les permite— qué las hace extraordinarias y qué las hace genéricas. Cómo fue que llegaron a sus puestos, cómo viven el liderazgo, qué tipo de conciencia de género tienen (si tienen alguna), qué las diferencia de los hombres jefes, cómo transcurre su vida privada y quién paga la cuenta del restaurante.

Encontramos de todo: una mujer que cerró un contrato millonario a las apuradas y en camilla, cediendo a los desesperados pedidos del obstetra que la increpaba para entrar de una vez en el quirófano; otra que, orgullosa hasta el día de hoy, ocultó durante los 9 meses su embarazo porque eso podía amenazar su reciente ascenso; una jefa que prefirió no contar en su trabajo que su hijo estaba internado luego de una caída para que no le anduviesen preguntando y perder tiempo cuando más lo necesitaba; alguna que se vio obligada a entrar en terapia y replantearse unas cuantas cosas antes de asumir que su hijito padecía un trastorno autista.

EL SEXO OCULTO DEL DINERO

“Las elegí por un criterio económico y por el grado de influencia y decisión en sus compañías”, explica Laura Di Marco, que se dedicó a ahondar exhaustivamente en una excepción: según un estudio de FIEL a cargo de los economistas Marcela Cristini y Guillermo Bermúdez, las mujeres representan un 11 por ciento de los cargos ejecutivos (la muestra consistió en 2300 empresas del país), mientras que el 60 por ciento de las empresas, directamente no cuenta con mujeres ni siquiera en cargos gerenciales. Presidentas, lo que se dice presidentas, en las empresas argentinas no hay. Sí se registran algunas (las protagonistas del libro, de hecho) entre las empresas multinacionales. En Estados Unidos, las presidentas corporativas alcanzan el 2 por ciento, cita Di Marco. Pero a no mal entender: estas mujeres no están en la cima para abrirles paso a las otras. Tampoco compran las teorías lindantes con el feminismo. si bien despliegan un anécdotario. Sí a veces son capaces de percibir sus especificidades de género y en pocos casos —como dos de las entrevistadas, las periodistas Ana D’Onofrio y Silvia Fesquet, las primeras mujeres de peso en las mesas chicas de La Nación y Clarín— pueden hurgar y exponer las condiciones laborales y humanas de posibilidad —o de imposibilidad— para la jefatura femenina. Pero la mayoría considera, acaso inconscientemente, que fomentar una política empresarial de género les quita el sabroso mérito de haber ganado en una competencia con el universo como contrincante, sin haber comido de las limosnas de una legislación que las haya apoyado: “Me da la sensación de que es muy atractivo para ellas el lugar de excepcionales. Además de tener prejuicios con respecto al feminismo, es como si se desmereciera de esta manera sus logros. Al mismo tiempo, recibir esa ‘ayuda’ implicaría aceptar que las mujeres somos incapaces por nosotras mismas. También creo que a partir del libro ellas cambiaron un poco su punto de vista”, dice Di Marco.

El libro puede ser leído como una guía para imitar —un cómo lo hicieron—, y a la vez como una radiografía de casos muy particulares, que describen sin escándalos algunas resignaciones para algunos inaceptables (la licencia por maternidad, por ejemplo, pero también las reuniones asiduas con amigos y cierto grado de paridad en general frente a los otros). Analía Rémedi, CEO de HP y tal vez un caso bastante humano dentro del abanico, señala que lo que más le cuesta es la soledad que se vuelve tan común en esos cargos de tanta responsabilidad y confidencialidad.

Ya hace años que el tema del liderazgo femenino ocupa a mujeres y a especialistas. Lidia Heller, investigadora y consultora, a cargo de diversos cursos sobre el tema, viene observando a mujeres empresarias directivas y explica que, en un comienzo, el modelo de mujer líder tendía a asimilarse al del hombre líder. “Las mujeres tienen una intuición, un radar, pueden darse cuenta de si el otro está enojado, triste, si tiene problemas. Puede ponerse en el lugar del otro. Todas estas cosas hacen a un estilo de liderazgo. En los comienzos de la aparición de jefas mujeres, tendieron a asimilarse en el lugar masculino. Y cuando una mujer es agresiva, es vista como una histérica. En cambio, en un hombre es un modelo más conocido y es algo natural. Por eso es muy difícil ejercer el liderazgo femenino en las empresas: cuando se vuelve a un modelo más masculino, son mal vistas. Cuando ejercen el modelo nutricio o transformador, son tildadas de blandas.” Identificación con el padre más que con la madre y una escisión impactante entre lo laboral y lo afectivo son dos de los aspectos que podrían formar parte de un ADN común a todas. Entre las problemáticas más frecuentes que encuentra Heller en las mujeres que acuden a sus cursos, aparece la combinación con la familia y el qué dirán: “Uno de los temas que aparece mucho es ‘el ser querida’. No estamos acostumbradas a que eso no ocurra y estos puestos implican soledad, estar sola en la toma de poder y aceptar que no siempre te va a querer todo el mundo”. Eso rescata a su vez Di Marco: “Eso está bueno para rescatar. Las mujeres que yo entrevisté tienen cero necesidad de ser aprobadas y queridas”.

Sin embargo, las jefas no dejan dudas de que están en un lugar que significa una enorme carga, presión y responsabilidad. En la mayoría de los casos, implicaron una negociación conyugal —en caso de que exista ese cónyuge— más o menos ardua, en las que ellas declaran su independencia o su dependencia diferente, frente a temas habitualmente relacionados con lo femenino (el cumpleaños de un hijo, el yeso del otro, y así). Y es curioso, porque las crónicas que las muestran en una profundidad mayor no se regodean en este estado de libertad o independencia: sea “el contrato millonario”, la facturación o el rendimiento frente a la casa matriz, que permanentemente busca resultados más que sonrisitas, todas parecen, en sus rutinas de 19 horas, en sus reuniones a contraturno, en sus viajes no-importa-cuándo, estar respondiendo a otro, aunque más no sea una entelequia. En definitiva, son trabajadoras, como el último orejón del tarro.

EN EL DIA A DIA

¿Hay complicidad entre las mujeres que comparten un ambiente de trabajo? Aceptando algo tan relevante a la hora de hablar de este tema como lo es el hecho de que los jefes, en general, suelen ser figuras a las que se estima —o no— de manera cuanto menos dual, según Heller, los números indican que tanto hombres como mujeres prefieren tener jefes a jefas, si bien esos números están descendiendo. “Las características de los jefes están más permitidas en los varones que en las mujeres. Todavía la mirada no se acostumbró a que la que manda puede ser una mujer.” ¿Qué dicen las voces de los empleados? La escritora Laura Meradi publicó este año una serie de crónicas que podría dialogar con Las jefas. Se trata de Alta rotación, un libro que narra su derrotero por distintos trabajos precarios que suelen ocupar a los jóvenes argentinos: fue promotora, cajera de supermercado, telemarketer —mientras que, casualmente, Sandra Yachelini, entrevistada por Di Marco, fue quien ideó el negocio de los call centers en la Argentina—, empleada de Mc Donald’s y más. Aunque no trataba con ningún jefe máximo, sí vivía las diferencias derivadas del género con sus superiores. Y cuenta: “En uno de los empleos, tuve como jefa a una mujer y también a dos hombres, y el trato era diferente. Con ellos, se generaba algo de más indiferencia hacia nosotras. Era como si no nos entendieran. En cambio, con ella el trato era distinto. Más cercano y más violento a la vez. Dos cosas que tal vez retraten ese vínculo: uno, mi compañera está enojada por la zona a la que nos mandaron a trabajar, recuerda a la gerenta y dice: “Esa cheta nunca debe haber pisado Constitución’. Dos: cuando la gerenta me llama para retarme porque hacía dos días que no pasaba el informe de las tarjetas que llevábamos vendidas, yo le contesto mal y ella me dice: ‘Me parece que te estás equivocando, yo soy tu jefa, no estás hablando con una amiga’. Un trato más cercano y más violento del que pudiese haber tenido con alguno de mis jefes. Se asemejaba más al trato que nosotras habíamos tenido con nuestras madres que con nuestros padres. Una sensación de que ella era más vulnerable que ellos, de que ella nos podía contestar peor, pero también que podíamos manejarla más. Recuerdo también a mis supervisoras en el supermercado. Pasaba algo parecido: mientras los supervisores un poco nos ignoraban, ellas trataban de marcar terreno, dejar en evidencia su poder. Se daba entre nosotras una competencia. La competencia era por el puesto de poder, pero también por los hombres. Porque había algo de que ese poder que había sido cedido por uno de ellos, y era a ellos a quienes había que seguir seduciendo para mantener el puesto. Creo que esa forma de actuar era consecuencia del riesgo que corrían en sus trabajos: tenían que mostrarse fuertes. El mercado laboral está dominado por hombres, y las mujeres, en estos trabajos precarios, están ubicadas en ciertos puestos que son útiles a ellos. Puede ser que las jefas trataran peor a las empleadas que a los empleados, pero es una consecuencia de esa competencia por el puesto de trabajo, que es como competir por el hombre que las puso en ese puesto”.

Las relaciones entre mujeres jefas y mujeres empleadas —aunque ya no estemos hablando del máximo escalafón— suelen ser más tirantes que cómplices. Esto se da como un ida y vuelta. Marianela, de 27 años, tiene jefes de ambos sexos. Y marca las diferencias: “Para mí, es mucho más difícil trabajar para una mujer. Yo noto que ella no es igual con mis compañeros masculinos. Conmigo es como competitiva. Pero al mismo tiempo hay una cosa que yo rescato: son más transparentes, les sale putear. El jefe hombre es más estratégico, más cauto y también más psicopatero”. Por otro lado, Heller cita un caso de una empresaria de gran jerarquía en su trabajo Nuevas voces del liderazgo argentino: “Sentía que mi crecimiento iba generando en ciertas mujeres un antagonismo fenomenal: no me lo perdonaban”. Eso va sucediendo en distintos niveles, parece acordar la mayoría.

Pero otra jefa rodeada de hombres y mujeres que ha pasado los 35 no padece esa tensión: “Las rispideces con mis empleados tienen más que ver con la edad que con el género. Lo que sí me pasa es que veo entre las cabezas masculinas de distintos sectores mucha más complicidad que la que yo tengo con las pocas jefas que hay en la compañía. De todos modos, a mí me da la sensación de que las mujeres somos más eficientes y obsesivas que los varones, pero que tenemos un tope, en la mayoría de los casos: el pez gordo siempre es el hombre”.

YO TENGO EL PODER

La imagen de la mujer fuerte aflora. Y no cuenta con representaciones tan específicas en el imaginario público, que ya sí identifica la figurita de la chica independiente y moderna. Las jefas son otra cosa: ¿es común ver estigmatizada a la figura de la jefa? Al parecer, de a poco van saliendo nuevos perfiles que amplían el modelo. Uno de los más comentados en los últimos años fue el de Miranda Priestly, interpretada por Meryl Streep en El diablo viste a la moda. Sensual, dura y tirana, vivía puertas adentro la incomprensión de ser una mujer poderosa: su marido no resistía ser plantado en el restaurante porque ella se había quedado trabajando y convertirse en el comentario de todos los comensales del salón. Por eso y otras cosas, le pedía el divorcio, sin ser el primer hombre que lo hacía. Miranda, al mismo tiempo, ayudada también por una interpretación sólida, podía encontrar ocultos rincones de empatía con su nueva pichi, la provinciana periodista seria wannabe, que con el correr de los días, mientras más se dejaba seducir por el glamour de la jefatura, más la entendía (y estimaba) a Miranda. Esa película femenina tiene algo de paradigmático, pero jefas que pasan de leonas a fierecillas domadas (por un hombre, obvio) viene siendo otra constante hollywoodense. Según Alberto Pierpaoli, CEO de The Gender Group, una consultora de marketing que incorpora una perspicaz mirada de género como nicho, hay diversos modelos de líderes femeninos: “En el libro Seducing The Boys Club, de Nina DiSesa, ella plantea una forma de liderazgo diferente en la que, por ejemplo, si debió echar gente lo hizo con cierto dolor. Creo que hay diferentes formas, algunas que copian más un estilo masculino y otras vienen con un enfoque nuevo, como armonizando lo masculino y lo femenino en la función de mandar”. Según su enfoque, las jefaturas forman parte de un movimiento profundo: “Todavía falta mucho. Venimos de un mundo dominado por los hombres y entramos a un siglo en el que las mujeres comienzan a tener

mayor participación. Las cosas están cambiando, pero hace falta no sólo que las mujeres cambien, como de hecho ya lo vienen haciendo desde hace décadas. Son los hombres los que deben modificar sus perspectivas y comenzar a cambiar. Hasta que ellos no acompañen el cambio, dándose cuenta de cuán importante es que su visión de las mujeres cambie, el conjunto no va a cambiar”. De aquí, pueden desprenderse dos preguntas: ¿qué valoran las máximas jerarquías empresariales en una mujer? Lidia Heller menciona, en primer lugar, la lealtad. “La confianza, sobre todo en determinados cargos que requieren de mucha dedicación. También el trabajo en red, en equipo. Es cierto que últimamente ‘queda bien’, es políticamente correcto tener una mujer a la cabeza... Pero eso tampoco sirve, porque de nuevo la mujer aparece como símbolo y no es un cambio real.” Y la otra pregunta, fundamental, que uno tiende a olvidar frente a un falso clima de hegemonía, es: ¿por qué son tan pocas?

Las respuestas que darán las mujeres superpoderosas, lejos de pensar el constante marco de desigualdad laboral, involucra el sacrificio. Sandra Yachelini, presidenta de Microsoft, dirá: “Creo que hay cargos altos y de responsabilidad, como el mío, en los que una no puede ampararse en ser mujer para evitar la disponibilidad que requieren. Estar acá sentada no es gratis, ¿o qué pensaban?”.

El tema está en el aire, y las declamaciones triunfalistas a veces borran una realidad contundente. Las princesas de ayer, hoy quieren ser más reales todavía.

PROPONEN GUARDERIAS Y MAS LICENCIA DE PATERNIDAD

El Inadi acaba de lanzar el Programa 2009 Modelo de Equidad de Género (MEGA) a partir del cual se busca promover la igualdad de oportunidades entre mujeres y varones en el mercado laboral que ya firmaron algunas empresas. Frente a la disparidad de género en los altos cargos empresariales, la abogada Noemí Rial, secretaria de Trabajo de la Nación, explica que la tendencia es muy difícil de revertir ya que, según ella, una legislación no puede indicar quién debe ocupar un cargo directivo. “Es diferente del tema de los cupos para cargos políticos o sindicales: ahí, si más del 30 por ciento del padrón está representado por mujeres, esa proporción debe estar representada en los cargos electivos”, opina. La abogada, candidata a diputada nacional por el kirchnerismo porteño, menciona que en una relación de dependencia “la mujer es vista como que tiene responsabilidades familiares y que no cuenta con la misma disponibilidad que un varón”. Frente a esto, Rial apunta, al menos, dos iniciativas que pueden establecer un mapa de mayor igualdad laboral: por un lado, la licencia de paternidad (que en la Argentina actualmente es de sólo dos días), como sucede en otros países del mundo. Hasta ahora, la idea de sumar el tiempo disponible de los varones para acompañar el nacimiento de sus hijos/as formó parte de varios proyectos de ley (incluso con media sanción en la Cámara de Diputados) pero nunca llegó a una sanción definitiva porque el Senado dejó que la idea de darle 15 días a los padres para ocuparse de sus hijos perdiera estado parlamentario. Por otro lado, otra iniciativa pendiente para democratizar los ámbitos laborales es la reglamentación de las guarderías que faltan en la mayoría de las empresas poniendo trabas en la relación entre maternidad y trabajo.

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