DIALOGOS › LORD CHRISTOPHER SMITH, ESPECIALISTA EN ORGANIZACION CULTURAL

“Hay que entender que el sector creativo es importante para la economía”

Fue ministro de Cultura de Tony Blair y hace seis años se dedica a formar “dirigentes de la cultura”, administradores de bienes culturales, museos y centros de arte. Vino a Buenos Aires a hablar de leyes de mecenazgo y modos de financiamiento para alimentar la cultura y preservar el patrimonio.

 Por Andrew Graham-Yooll

–Usted fue miembro del gabinete de Tony Blair, que ahora se retira. ¿Cuál será el legado de este jefe de gobierno?

–Lamento decir que el legado número uno del gobierno de Blair será la guerra en Irak. Y digo lamentablemente porque estuve en desacuerdo en su momento, y aún lo estoy, dado que fue un gran error en mi opinión. Blair se involucró en la guerra principalmente para mantener su relación con la administración de George W. Bush. Eso encabezará la lista en los libros de historia. Lo que sin duda será el segundo ítem en los registros de la historia será Irlanda del Norte y el logro, en julio de 2005, de un acuerdo de paz duradero luego de treinta y cinco años de lucha. Esto fue un éxito enorme. El gobierno conservador (1991-1997) de John Major había establecido la base inicial para la paz, pero Blair fue el que construyó sobre eso y lo hizo muy hábilmente. Además hay una variedad de cosas por las que la década de Blair será recordada. La reforma constitucional para Escocia y Gales tendrá enorme relevancia. El incremento de inversión en servicios públicos, como salud y educación, quedará como de gran importancia para algunos. Y en el sector social estará la autorización de la unión civil para las parejas homosexuales. En mi terreno se logró un amplio rejuvenecimiento cultural.

–Usted ahora está dedicado a la formación de emprendedores culturales.

–El haber pasado por el gabinete nacional le deja al individuo una serie de responsabilidades, más si el público percibe que la gestión fue positiva. En mi caso me reconocen haber duplicado el presupuesto para las artes, haber instituido la entrada gratuita a todas las galerías y museos, el rescate del teatro regional, la creación de formas de colaboración entre organismos de las artes y las escuelas. En los seis años desde que dejé el gobierno organicé este asunto que se llama el Clore Leadership Programme. Está financiado por una fundación privada, la Clore-Duffield Foundation, donde el principal donante y auspiciante es Vivian Duffield. Pero nuestra labor tiene apoyo del gobierno, del Concejo de las Artes, del Concejo de Museos, Bibliotecas y Archivos, y también de las agencias de desarrollo regional. No estamos ni controlados ni organizados por el gobierno. Nuestro objetivo es entrenar y desarrollar los oficios y talentos de los futuros dirigentes de una amplia gama de proveedores de arte y cultura. Eso va de la dirección de museos, teatros, grupos de danza, compañías de ópera, orquestas, administración y cuidado de patrimonio, hasta organismos en la comunidad. Estamos contribuyendo a preparar a la gente que va a dirigir y gerenciar todo esto en el futuro. Hasta ahora hemos tenido un éxito sostenido. Cada año seleccionamos unas 25 a 30 personas, les preparamos un programa que abarca un año, donde se incluyen cursos residenciales, concurrencia a escuelas de economía y negocios, y universidades para otras enseñanzas. Organizamos talleres, pasantías de tres o cuatro meses en diversas entidades donde los estudiantes pueden ver una disciplina muy diferente a la que desarrollan, una etapa de investigación y la redacción de un informe. Cada uno tiene un mentor o tutor con mayor experiencia pero de su campo específico. Es un curso de gran riqueza. Lo que se busca es preparar gente sobresaliente para un trabajo muy intenso. La selección es dura.

–¿Para qué edad es el programa?

–El promedio está en los 35 años. Hay gente de veintilargos, pero no buscamos gente más joven que eso. Llegamos a tomar a gente de hasta los cuarenta y tantos. En general salen del curso medio metro más altos que cuando llegaron. Es maravilloso verlos crecer, desarrollarse y cambiar en el curso del año.

–¿El programa es transportable? ¿Puede ser llevado a cualquier lugar, por ejemplo Buenos Aires?

–Veo a la idea como trasladable. Uno de los temas que hemos tocado en un almuerzo con Teresa de Anchorena, la ex secretaria de Cultura de la ciudad y actual legisladora, es el desarrollo de una versión “mini” que hemos creado en el Reino Unido para ser aplicado en diferentes lugares. En este momento lo estamos probando y más o menos significa empaquetar todo el año en un curso residencial de dos semanas intensivas. Es obvio que ahí se eliminan las pasantías, los talleres, y mucho más. Seleccionamos unas 25 personas y se trasladan a un destino, por lo general lejos de la ciudad, y se trabaja muy fuerte durante una quincena. Este modelo es más fácil de hacer, porque se extiende durante un tiempo limitado, es mucho más económico y fácil de organizar. Hablábamos de cómo desarrollarlo en la Argentina. El programa de un año es trasladable, como dije, pero mucho más costoso. Tenemos que buscar sumas de dinero bastante elevadas de apoyo para financiar los estudios. Claro que es un programa mucho más efectivo y promueve una mejor calidad de directivos. Dos cosas de las que hablamos durante el almuerzo son, primero, que se trata de crear un programa muy práctico, no nos interesa para nada enseñar la teoría de la cultura. Nos interesan problemas prácticos de cómo administrar un presupuesto, como promover la relación con los miembros de un consejo directivo o asesor, cómo salir a reunir fondos, o cómo desarrollar un plan estratégico. Reunimos gente que tiene experiencia en la dirección de instituciones culturales, acompañándolos durante períodos de entrenamiento y de dificultades, y comparten sus experiencias anteriores. Por lo tanto el enfoque del proceso es muy práctico. Ese es un aspecto esencial. Lo otro, presenta un problema aquí, en la Argentina, porque muchos directores culturales cambian con cada cambio de gobierno. Cambia la intendencia por lo tanto cambia el director del Teatro Colón, y cambian algunos directores de museos u otras instituciones. Ya sé, por ejemplo, que hay nombramientos más estables, como en el Teatro San Martín. Pero en otros lugares no hay estabilidad. Donde existe un grado de inestabilidad entre la gente que dirige instituciones culturales, siempre va a haber problema. La habilidad de un director de un museo, o un administrador de una orquesta o de una compañía de opera, tiene que ser primordialmente profesional y no política. Una de las cosas de las que he tratado de convencer a mis colegas en la Argentina es cómo pensar en lograr nombramientos permanentes en los directorios de las principales instituciones culturales. Bueno, quién sabe lo que puede suceder.

–Tenemos un Archivo General donde abundan las pulgas y faltan los pesos, y es difícil cambiar eso. ¿Cómo se comienza a desarrollar una responsabilidad para proteger el patrimonio nacional?

–Si se mira la infraestructura cultural del Reino Unido se ve que estaba en muy mal estado hace unos veinte años, y las cosas han cambiado. Una acción que tomé siendo miembro del gabinete fue promover la responsabilidad dentro del gobierno para beneficio de museos y bibliotecas y archivos. Estaban muy dispersos. Había dos entes responsables de bibliotecas, había una autoridad sin poder alguno responsable de los museos, y no había nadie que se encargara de los archivos. En eso decidí darle fuerza al sistema. Teníamos que juntarlos como primer paso. Lo hicimos. Ahora tenemos un Concejo de Museos, Bibliotecas y Archivos, que responde directamente al ministro de Cultura, si bien actúa con independencia. El cuerpo directivo es nombrado por el ministro, y el presupuesto es otorgado por el ministerio, sin embargo esa autoridad tiene independencia. Eso significa que puede tomar decisiones sin consultarlas, que puede buscar fondos adicionales, establece las prioridades, y así. Incluir a los archivos en esa alianza ha contribuido a elevar el perfil de los archivos de una forma que no teníamos antes. Creo que todos se han beneficiado.

–Ustedes distribuyen dinero proveniente de la Lotería, que comenzó a funcionar durante el último gobierno conservador.

–El dinero de la Lotería da una parte de la respuesta. Durante los últimos 14 años, a medida que comienza a distribuirse dinero de la Lotería hemos podido construir la nueva galería de arte, la Tate Modern (en una antigua usina eléctrica sobre el Támesis), abrir el gran patio del Museo Británico (luego del traslado a nuevas instalaciones de la Biblioteca Británica), construir una nueva sala de conciertos en la ciudad de Gateshead, y además restaurar y reparar un sinnúmero de edificios culturales. Sin dinero de la Lotería todo eso no hubiera sucedido. Si bien el impulso viene del gobierno anterior al nuestro, el dinero de la Lotería ha sido de un enorme beneficio para lograr cosas durante nuestro gobierno.

–¿Cuáles son los cambios que se han elaborado para la mayor protección del patrimonio, a través de English Heritage? ¿Cómo funciona ese ente?

–English Heritage opera en forma similar al Concejo de Museos, Bibliotecas y Archivos. Su dirección es nombrada y financiada por el gobierno, pero actúa con relativa independencia. El presidente del concejo directivo de English Heritage es nombrado por el ministro de Cultura, y los miembros del concejo también son nombramientos del gobierno. Pero el director ejecutivo del ente es nombrado por el concejo, y éste es un nombramiento permanente, y no cambia cuando se retira el presidente. El director sigue hasta renunciar o jubilarse. Además, para English Heritage lo que es importante es el fondo de lotería para el patrimonio (Heritage Lottery Fund), que es una reserva de dinero permanente que puede ser retirado por el concejo directamente de los fondos provenientes de la lotería. La suma es una porción asignada de los ingresos de lotería explícitamente para Heritage (Patrimonio), y de ahí se reparte el dinero. El 28 por ciento de los ingresos de la lotería, es decir de la venta de billetes, se dedica a lo que llamamos “las causas buenas”, es decir objetivos sociales, artísticos, educativos y culturales. Una sexta parte de ese dinero para “causas buenas” se destina a las artes, una sexta parte a los deportes, y una sexta parte a la protección de patrimonio. El resto va a otros destinos. Esos son porcentajes garantizados para el fondo de lotería para el patrimonio. La responsabilidad de los administradores es distribuirlo equitativamente en todo el país. Se busca levantar áreas donde hay mayor pobreza, y en forma general se decide qué proyectos van a recibir apoyo. Por lo tanto, en los últimos 14 años el fondo de lotería para el patrimonio tiene mucho más dinero disponible para promover el patrimonio, cosa que tiene que hacer English Heritage.

–Le pido que me dé una idea de cómo se instala la metodología legal. Necesito una descripción de cómo se crea una estructura legal para proteger el patrimonio.

–Quizás la mejor y principal respuesta está en un sistema de planeamiento efectivo. Tenemos un sistema de graduación de la importancia de edificios, donde las construcciones de valor histórico o importancia patrimonial se incluyen en una lista con sus prioridades. Eso significa que cualquier privado que quiere hacer algo en uno de los edificios del inventario tiene que obtener un permiso previo, más allá de lo que diga el código urbano. Dentro de todo es una forma efectiva de salvar muchos espacios de las inmobiliarias y de las empresas de demolición. Lo que no se puede asegurar es cómo son renovados los interiores de los edificios y puestos en condición de uso normal. Ahí es donde uno tiene que confiar en la honestidad individual, los mecanismos de mercado y en quienes asumen un emprendimiento. Lo que se puede lograr es evitar que los edificios importantes sean destruidos.

–¿La graduación o importancia de un edificio se incorpora al título de propiedad?

–No, eso es algo que deben determinar los inspectores de patrimonio de English Heritage y el Ministerio de Cultura. Ellos deciden si un edificio es de primer grado de importancia, o en escalafones siguientes. Esa decisión se archiva en el registro de propiedades y tierras. A partir de ahí, cualquier persona que desea hacerle algo a un edificio que tiene valor histórico va a ser advertido de que necesita permiso para cambiar de lugar un ladrillo. En términos generales no siempre es la autoridad que reacciona primero, sino los vecinos.

–¿Pero no existe advertencia alguna o acción cautelar de que un edificio tiene valor histórico y por lo tanto protección legal?

–En cierta forma sí, pero no está en el título de propiedad. Si alguien quiere comprar un edificio es obligatorio incluir la clasificación como parte de la información que debe buscar un agrimensor para que el comprador pueda obtener un crédito hipotecario. En general, el comprador ve como beneficio económico una clasificación de edificio histórico.

–Usted visitó el Centro Metropolitano de Diseño en Barracas. En el contexto específico de este ente municipal, ¿cómo ve la promoción local de las industrias culturales privadas?

–En primer lugar hay que decir que el CMD está haciendo una labor magnífica. Es el tipo de emprendimiento oficial que ofrece apoyo real a las empresas creativas: esto de ayudar a buscar formas de desarrollo, el lugar donde hacerlo, concretar servicios accesorios donde se pueden instalar un número de empresas, es el tipo de acción que realmente ayuda. Yo realmente celebro esta iniciativa de la ciudad. En el Reino Unido no hacemos suficiente en esta materia. Para Buenos Aires es un elemento muy positivo. Lo que me quedó claro es que la ciudad entiende que el sector creativo es importante para la economía. La ciudad tiene muchos aspectos positivos en ese sector económico creativo, como educación sofisticada, una tradición cultural diversificada, y una actividad cultural fuerte. Todo esto nutre a las empresas creativas. Lo que la ciudad reconoce a través del CMD es que hay que apoyar a este sector de la economía.

–Claro, también tenemos en la ciudad un teatro nacional Cervantes cerrado por conflictos y burocracia.

–Uno de los temas que he conversado con varias personas es que no existen soluciones instantáneas para los problemas que surgen de los conflictos laborales en los gremios artísticos, no sólo en lo que es remuneración, sino también en la división de labores. Se puede progresar gradualmente, pero requiere tiempo y paciencia. Tiene mucho que ver cómo se financia un proyecto o una organización. Hay una variedad de cosas que se pueden y deben hacer para alentar el crecimiento ordenado de las industrias creativas. Una, primera, es determinar que el domicilio del emprendimiento es de un costo alcanzable. Otra es asegurar el acceso a financiación. Muchas veces los dos mundos de la creación y el sistema bancario tienen gran dificultad para hablarse. Sus idiomas son diferentes. Es importante facilitar la llegada de fondos disponibles para inversión en proyectos creativos específicos. En tercer lugar hay que asegurar que el sistema educativo apoye a la creatividad. Es bueno que en la escuela se dé importancia a lo creativo así como las materias tradicionales, para desarrollar la capacidad de lógica y razonamiento. Eso permite que se capaciten mejor los estudiantes que llegan a los institutos de arte, los colegios de moda y diseño, para desarrollar un nivel más alto en la etapa terciaria. Y mientras se logra eso, hay que insistir no sólo en la habilidad creativa sino también en la eficiencia empresaria. Es importante aprender a redactar un plan empresario, saber presentar una solicitud de fondos de inversión, y todo eso. Eso lo puede dar el sistema educativo. El cuarto punto a considerar sería tener un buen sistema, internacionalmente aceptable, de protección a la propiedad intelectual. El producto final de una empresa creativa es una pieza de propiedad intelectual. Asegurarse protección es importante en una era en que se puede transmitir propiedad intelectual muy rápidamente. Es importante asegurar que la remuneración adecuada vuelva al creador. Y eso solamente se alcanza con un sistema de “copyright” bien instalado. Todos estos aspectos tienen que ser cuidados si se va a promover este sector de la economía. Agregaría que si se va alcanzar un auge real en el sector de emprendimientos creativos tiene que haber instituciones culturales instaladas. Si no existen orquestas y teatros y compañías de opera y de danzas, cada una produciendo con fuerza y entusiasmo, entonces no se van a lograr las empresas comerciales de música o de televisión, o creativos de modas. Todas éstas surgen, necesariamente, de un entorno cultural tradicional.

–Nuestros museos tienen entrada gratis o a lo sumo un pago voluntario muy pequeño. Pero la burocracia suele no permitir que desarrollen comercios que vendan objetos. Muchos museos existen en situaciones paupérrimas.

–Creo en el principio de la libre admisión a todas las colecciones nacionales. Por lo general éstas representan en parte la historia de una sociedad, el pasado del arte, de la ciencia de una nación. Deberían ser gratis para todos los ciudadanos del mundo. Sin embargo, hay que reconocer que los museos deben generar sus propios fondos para organizar otras exposiciones. Por ejemplo, a mí me gusta la idea de que una Academia Nacional organice una exposición de un gran pintor y cobre entrada. Así es como se puede lograr ingresos adicionales, si bien algunas de las grandes exposiciones insumen un costo enorme. Me parece bien que un museo o galería estatal gane dinero de un comercio de objetos puntuales, o que instale un buen restaurante. También me parece necesario que se busque auspicio comercial de grandes empresas. Puede ser, por ejemplo, que una gran multinacional, y no solamente una embajada o un gobierno extranjero haciendo relaciones públicas, aporte dinero a un museo a cambio del uso una vez por año de los salones para una recepción para sus funcionarios o clientes. Quiero ver museos que salgan a buscar donaciones de dinero, y no sólo de obras, de personas de fortuna que quieren estar asociadas con la labor de algún museo. Estas son todas formas de atraer más dinero, para dar más vida y energía a un museo. Pero todos necesitan en primer lugar un fuerte apoyo del Estado para poder abrir sus colecciones a todos.

–Aquí tenemos hermosas colecciones, muchas veces retenidas por mucho tiempo en los sótanos.

–El problema del espacio lo tienen todos los museos. Una iniciativa muy ingeniosa que conocí en una galería de arte de Newcastle, en el norte de Inglaterra, es la de destinar un salón a entidades comunitarias locales. Cada mes se invita a una de estas entidades, sea una escuela, o un grupo de jubilados, o la cámara de comercio local, a recorrer los depósitos y elegir un número de piezas para exhibición. Durante un mes ese grupo tiene “su” exposición, explican por qué eligieron lo que se exhibe, reúnen fondos para algún fin benéfico, sea ellos mismos o la misma galería, o un objetivo tercero. Era sorprendente cómo se entusiasmaba la gente. Eso, todo eso y mucho más, debe ser visto como promoción de la industrial cultural.

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