EL PAíS › EL CASO DE LOS TICKETS CANASTA EXPONE UNA ACTIVIDAD

El camino del lobbista

Mariano Recalde, hijo del diputado que denunció un intento de coimas por su proyecto de ley sobre tickets canasta, cuenta cómo Santiago Lynch fue buscando cómo tener una reunión a solas. Y cómo prepararon la cámara oculta para recibirlo.

 Por Alejandra Dandan

En marzo, mucho antes que quedara atrapado por las imágenes de la cámara oculta, Santiago Lynch ya recorría los pasillos del Congreso como acostumbrado a golpear puerta tras puerta. El diputado Héctor Recalde acababa de presentar un proyecto de ley para hacer remunerativa la emisión de tickets canasta. En esos días, Lynch llamó por teléfono al diputado y buscó la forma de colarse en la oficina donde atendía su hijo en busca de una entrevista privada. Un encuentro a solas. Un cara a cara.

Los pasos de Lynch permiten ver cómo operan los lobbistas en un Congreso donde todavía hay espacio para los escándalos. El caso empezó en marzo, cuando Recalde, abogado de la CGT y diputado, presentó su proyecto de ley. Esa misma semana Lynch llamó al estudio del hijo de Recalde en Tucumán al 1400 para pedir una reunión con su padre. Las telefonistas lo derivaron al conmutador del Congreso. Allí, Lynch se presentó como parte del órgano directivo de la Cámara de Empresas de Servicios de Vales Alimentarios (Cevas), que representa a unas pocas pero poderosas empresas del sector de los tickets canasta. Se armó la primera de lo que serían tres reuniones, pero no a solas, como quería el influyente: Recalde siempre estuvo con sus asesores, “porque no se junta con un secretario de una Cámara por un proyecto de ley. No corresponde y además, en este caso en particular, porque mi viejo tenía algunas sospechas de él”, según explicó a Página/12 Mariano Recalde. Fue el mismo que tomó las imágenes de la cámara oculta en la oficina en la que recuerda la historia.

Los antecedentes

Recalde conocía a los hombres de los tickets canasta hace rato. De acuerdo con Mariano, sus sondeos empezaron en 1989 cuando el entonces presidente Carlos Menem les firmó un decreto para empezar a trabajar en el país. El negocio estaba destinado a unos pocos, y el mercado era potencialmente millonario. Una clásula estableció que sólo podían presentarse las empresas con un año de actividad. Dos años más tarde, una serie de resoluciones laberínticas terminaron ratificando la lógica. De acuerdo con la información que publicó el propio Recalde en un libro de 1996, la cadena de absurdos comenzó con dos proyectos de ley que buscaban frenar la distribución de los ticket canasta pero no pasaron de la media sanción. Por alguna razón ninguno terminó de ser votado. La Legislatura porteña hasta le pidió al Congreso que las votara y hasta hubo una declaración de inconstitucionalidad del decreto en un juzgado. El Ministerio de Trabajo optó por sacar una resolución insólita que terminó de coronar el negocio: dada las críticas, recuerda Mariano Recalde, el ministerio dispuso que no se otorgaran más autorizaciones para operar. Entre las que se quedaron con una reserva de mercado está Accor Service Argentina, una de las mayores. La multinacional nacida en Francia hace 40 años abrió su sede argentina justamente quince años atrás.

La saga

A la segunda reunión con Recalde y los diputados, Lynch llevó a representantes de la Cámara, que repitieron los mismos argumentos que ahora dan a los medios de prensa. Los empresarios defendieron la emisión de los tickets y afirmaron que la reestructuración de comisiones va a engordar las arcas del Estado y de los gremios, el sector al que responde Recalde. En ese encuentro, como para ganar posiciones, los empresarios le hicieron un guiño a los gremios: según explicó Mariano Recalde a Página/12, ofrecieron un cambio en los porcentajes. Como un 14 por ciento del dinero de los tickets va a las asignaciones familiares, dijeron, estaban dispuestos a aceptar que un tres por ciento de ese dinero fuera a las obras sociales. No fueron generosos, porque ellos no perdían nada, el que perdía era el Estado. Les dieron que no, pero Lynch volvió a la carga.

“En un momento, lo enganchó directamente a mi viejo y le dijo ‘quiero hablar con vos’”, recuerda Mariano Recalde. “Lynch se fue hasta el Congreso y mi viejo lo recibió, otra vez con varios asesores. Lynch habla dos pavadas y se va. Cuando el proyecto estaba cerca de ser dictaminado y todo estaba bien maduro, aparece otro llamado.”

Esta vez no era Lynch el que llamaba sino un intermediario, Miguel Gutiérrez Guido Spano, al que Mariano Recalde había conocido nada menos que como rival en un caso laboral.

Guido Spano supo tener la concesión del Hotel Casino Mar del Plata con su empresa Hotelera Americana SA. Con los años el negocio se le había empantanado porque el gobierno cerró el casino y buscaba vender el edificio. Sin los ingresos de la sala de juegos, Guido Spano acumuló una deuda de medio millón de pesos con la Provincia por el pago del canon y 1.200.000 pesos en impuestos. En medio del pleito, en 1998 se encerró en el hotel con muebles, turistas y hasta con una tía de Eduardo Duhalde alojada desde hacía años en una vip del hotel, a la que retuvo contra viento y marea como si fuera un rehén. Los negocios en la costa le permitieron en ese tiempo acercarse al directorio de la Lotería Nacional donde estaba Luis Russo Basile y donde se cocinaban los mejores negocios del juego durante el menemismo. En 1992, Guido Spano ganó la primera licitación del Hipódromo de Palermo, anulada días más tarde por una serie de enredos políticos y nuevos acuerdos comerciales con los civiles ligados a la marina.

A muchos años de aquello, Guido Spano volvió a toparse con un pleito. Esta vez en la escuela Superior de Hotelería de la que era parte. Mariano Recalde lo conoció casualmente en esas circunstancias, mientras asesoraba a varios de los empleados con problemas de pagos con el patrón. “Yo lo tenía como un incumplidor recurrente y tenía antecedentes que dejaba a la gente colgada”, explica el hijo del diputado. “No sabía nada del hotel de Mar del Plata, pero para poder cobrarle esa vez le tuve que embargar el inmueble.”

La escuela funcionaba en Defensa al 500, en un tercer piso valuado en un millón de dólares de un edificio que había ido adquiriendo la CNN. Cuando el agua de los acreedores terminó de taparlo, Guido Spano le vendió su piso a la cadena de televisión. “Cuando la CNN lo compra –sigue Mariano Recalde–, fuimos todos los acreedores para poder estar en el acto de la venta. Nosotros levantamos los embargos a medida que nos pagaban mientras había quienes por aquí y por allá no dejaban de pelear.”

Quedaron pendientes unos certificados y cuando Guido Spano llamó a comienzos de noviembre, Mariano pensó que era por eso. Guido Spano siempre iba a verlo personalmente y aprovechaba esas ocasiones para pedirle tiempo, misericordia y alguna otra consideración mientras lo corría con propuestas de negocios. Esta vez, no fue tan distinto. “De buenas a primeras, luego de darme alguno de los certificados, me empezó a hablar de que tenía un amigo de la Cámara. ‘Soy amigo de Santiago Lynch’, me dijo. En ese momento les dije que ni hablar, pero mi viejo me dijo que sí, que lo vea.”

–¿Cómo se les ocurrió el nombre del abogado Hugo Wortman Jofre? ¿Lo conocían?

–Mi viejo consultó al juez del caso de los coimas del senado, el juez Rafecas, y él le dijo que lo llame a Wortman Jofre. El lo llamó y ese mismo día arreglamos con el equipo, me hicieron llamar a Guido Spano por teléfono y me hicieron grabar la conversación. En ese momento lo cité para el otro día y ahí tuvimos la primera conversación grabada.

En esa charla, Guido Spano adelantó con todos los detalles lo que días más tarde volvió a repetirle el presidente de la Cámara. Habló del pick up, de la Mercedes y de la bicicleta. Mariano le dijo que necesitaba ver a alguien de la Cámara para asegurarse de que todo eso iba a ser así. Como Lynch había viajado a Francia por el 40 aniversario de Accor, retrasaron el encuentro y la segunda grabación durante una semana.

–Era mucha plata.

–Era mucha plata la que ganan las empresas e iban a ganar si salía la opción del Mercedes Benz, como la llamaron ellos. Porque iban a triplicar el negocio. Si hoy el volumen de tickets es de 4 y 5 mil millones al año, ellos ganan un diez por ciento como mínimo de todo ese volumen. Es decir, 400 o 500 millones al año. Un Mercedes Benz eran mil millones más: y en mil millones, dar sesenta es muy poco. Para mí eso era una parte de la coima, pero tenían pensado una coima mas grande repartida en varias etapas como otros 20 para cuando llegara al Senado porque 20 millones o 60 millones en mil millones, no es nada. Y el primer gran obstáculo era mi viejo, de mínima se les terminaba el negocio.

En los últimos días, Recalde hizo una presentación en Cancillería para reclamar ante la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) una investigación sobre la posible participación de un directivo de Accor Service en el soborno. Además pidió una investigación sobre la francesa Sodexho Pass, administradora de los Luncheon Tickets, para que deslinde o investigue su participación, dado que en las imágenes de la cámara oculta se habla sin nombres de una tercera gran empresa involucrada. Accor y Sodexho concentran 70 por ciento del negocio en el país. La OCDE puede sancionar a empresas multinacionales que hayan intentado sobornar a agentes públicos de otros países. Para las multinacionales, el caso no es indiferente. No por las consecuencias legales sino porque los informes negativos de un organismo como la OCDE podría generar una sanción en Francia e impactar negativamente en la Bolsa.

Por si acaso, Accor se deshizo de Lynch en los últimos días. Lo despidió al menos públicamente. Algo parecido pasó con su estudio jurídico: su nombre y el de sus socios desde 1979, Cueto Rua, Landaburu & Lynch, apareció misteriosamente tapado en la cartelera del edificio de Cerrito al 800 donde se encontraba.

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